Коли кандидатів бракує, кожне звільнення коштує дорожче, ніж здається. Пошук, адаптація, період виходу на повну ефективність: усе це витрати часу й грошей, а ще навантаження на команду. У цій статті ми разом розглянемо, чому люди йдуть, як помітити це раніше й що HR може зробити, навіть коли підвищити оклад неможливо.
1. Чому утримання зараз важливіше за пошук
У попередній статті ми говорили про дефіцит кадрів. Дослідження «OLX Робота» та Європейської Бізнес Асоціації показує, що 78% бізнесів помічають нестачу працівників у своїй сфері проти 60% у 2025 році. Серед причин компанії називають мобілізацію та складнощі з працевлаштуванням чоловіків (69%) і міграцію населення за кордон (61%).
Коли ринок такий, втрата людини означає не просто «відкриваємо вакансію». Це тижні або місяці пошуку, а іноді вакансія взагалі лишається незакритою.
До того ж за даними Work.ua, які навела народна депутатка Ніна Южаніна (цитує «Мінфін»), 35% компаній повідомили про зростання плинності персоналу порівняно з минулим роком. У 51% ситуація не змінилася, і лише 14% вдалося скоротити відтік працівників.
Скільки коштує заміна однієї людини. За оцінкою Gallup, заміна працівника обходиться від половини до двох річних зарплат. Це американські дані, тому для України їх варто сприймати як орієнтир. Для прикладу візьмемо середню зарплату понад 30 тисяч гривень (дані Держслужби зайнятості). За цією методикою заміна одного працівника може коштувати приблизно від 15 до 60 тисяч гривень.
Рахунок за втрату людини не обмежується вартістю нового найму. Коментує Олександра Господ, Head of HR Growly, CIPD Level 7:
«Утримання майже завжди вигідніше за пошук, і справа не тільки в бюджеті на закриття вакансії. Людина, яка вже працює в команді, знає контекст і правила гри, і вже є частиною культурного коду компанії: розуміє, як ухвалюються рішення, до кого йти з питанням і що тут вважається добре виконаною роботою. Новій людині на це потрібен час, часто доволі багато. За даними того ж Gallup, навіть із хорошим онбордингом працівник виходить на повну ефективність за кілька місяців, а іноді (якщо це складна роль) за рік.
Компанії часто недооцінюють приховані втрати: команда бере на себе чужі завдання й перевантажується, менеджер витрачає час на найм і адаптацію, разом із людиною йдуть експертиза й зв’язки. В українських реаліях, коли вакансія може бути відкритою місяцями, ці втрати тільки ростуть.»
2. Чому люди йдуть
Цікаво порівняти, що кажуть компанії та що кажуть самі працівники.
Погляд роботодавців (дані Work.ua).Найчастіше люди залишають компанії через рівень оплати праці (31%). Далі йдуть мобілізація (24%), вигорання (16%), небезпека й загальна нестабільність (13%) і вимушена релокація (9%).
Погляд працівників (дослідження GRC.UA, понад 600 респондентів). Респонденти могли обрати до трьох причин, через які думають про звільнення:
- відсутність розвитку: 55%;
- низька компенсація: 55%;
- відчуття недооцінки: 50%;
- вигорання або надмірне навантаження: 45%;
- відсутність сенсу чи впливу: 20%;
- складні стосунки з керівником: 20%;
- відсутність зворотного зв’язку: 10%.
Ці дослідження проводили на різних вибірках і з різною методикою, тому порівнювати цифри напряму не варто. Але висновок спільний: гроші важливі, проте далеко не єдиний чинник. Лише 25% опитаних GRC.UA почуваються «дуже цінними» для компанії, а 65% отримують якісний зворотний зв’язок рідше ніж раз на три місяці.
Gallup у своєму дослідженні показав ще один важливий факт: 52% працівників, які звільнилися добровільно, кажуть, що керівник або організація могли б цьому запобігти. А 51% зазначили, що за три місяці до звільнення з ними ніхто не говорив про їхнє задоволення роботою чи перспективи. Це американські дані, але вони добре пояснюють, чому розмови так важливі.
Що кажуть HR: результати опитування
Ми запитали учасників спільноти HR besties від SmartExpert UA, які причини звільнень вони бачать найчастіше (можна було обрати кілька варіантів).
Найчастіше HR і рекрутери називали вигорання та надмірне навантаження: 56%. На другому місці низька зарплата або кращий офер в іншій компанії (45%). Цікаво, що на відміну від даних Work.ua, де на першому місці стоїть оплата праці, HR-и нашої спільноти насамперед бачать саме вигорання. Це перегукується з дослідженням GRC.UA, де про вигорання як причину звільнення думають 45% працівників.
Далі йдуть виїзд за кордон або релокація (30%) і складні стосунки з керівником (28%). Відсутність розвитку та кар’єрного росту й відчуття, що працю не цінують, назвали 26% учасників. Небезпеку й нестабільність обрали 15%, мобілізацію — 5%.
Опитування відображає думку учасників спільноти й не є репрезентативним дослідженням.
3. Ранні сигнали, що людина може піти
- зниження залученості та ініціативи (людина перестала пропонувати ідеї, менше говорить на зустрічах);
- зміна поведінки: стала відстороненою, уникає розмов про майбутнє;
- інтерес до умов, які раніше не цікавили (питання про графік, зарплатні вилки, процедуру звільнення);
- зростання кількості помилок або, навпаки, надмірна «правильність» і формалізм.
Найважливіше: сигнал не означає рішення. Це привід для розмови, а не для контролю.
4. Що можна зробити без підвищення зарплати
У дослідженні Work.ua видно, що лише 28% компаній застосовують комплексний підхід до утримання, 27% покладаються на підвищення зарплат, а 25% не мають системної стратегії взагалі. Інструменти, які працюють у довгостроковій перспективі, використовують зовсім небагато: гнучкі формати запровадили 6% компаній, у навчання інвестують 7%, зі зворотним зв’язком працюють 4%, а психологічну підтримку пропонують 3%. Це і є поле для вашої роботи.
4.1. Розмови про розвиток і про те, чому людина залишається
Відсутність розвитку серед причин розглядають 55% опитаних GRC.UA. Тому регулярні розмови 1:1 і «stay-інтерв’ю» (коротка розмова з працівником про те, що тримає його в компанії і що могло б змінитися) працюють краще за будь-яку анкету на виході.
Що робити: раз на квартал проводьте з ключовими людьми розмову з трьома питаннями: що вам подобається в роботі, що вас виснажує, що б ви змінили. Записуйте домовленості й повертайтеся до них.
4.2. Гнучкість
Гнучкий графік, гібридний формат, неповний день. Дані Федерації роботодавців, які ми наводили в попередній статті, показують, що неповний день практикують 47,5% підприємств, а соціальну підтримку надає понад половина.
Що робити: визначте, які зміни умов ви можете запропонувати вже зараз без додаткових витрат: гнучкий початок дня, один дистанційний день, обмін змінами.
4.3. Навчання й розвиток
Навчання відповідає на головний запит працівників: «куди я зростаю». У цьому HR допомагає й LMS-платформа SmartExpert UA: на ній можна проводити навчання співробітників і підвищувати рівень їхніх компетенцій, що помітно полегшує роботу HR.
Що робити: складіть для кожної ключової ролі короткий план розвитку на пів року з конкретними навичками й термінами.
4.4. Підтримка від вигорання
Вигорання називають причиною 16% звільнень (Work.ua) і 45% респондентів GRC.UA. Водночас психологічну підтримку пропонують лише 3% компаній.
Що робити: почніть із простого: розподіліть навантаження, не допускайте систематичних понаднормових, нагадуйте про відпустки, дайте доступ до консультацій психолога (корпоративних чи через партнерів).
4.5. Безпека й прозорість
Мобілізація, небезпека й нестабільність разом входять до головних причин звільнень. Компанія не може вплинути на все, але може бути чесною.
Що робити: опишіть у зрозумілому форматі, що відбувається з роботою людини в разі мобілізації, як працює бронювання (якщо воно можливе), яке є укриття, що робити під час тривоги. Невизначеність лякає більше за складні умови.
4.6. Визнання
Почуття недооціненості назвали 50% опитаних GRC.UA, а «дуже цінними» почуваються лише 25%.
Що робити: подякуйте конкретно (за що саме), покажіть вклад людини в результат команди, обговоріть кар’єрний крок навіть тоді, коли підвищення зараз неможливе.
Що кажуть HR: що спрацювало на практиці
У спільноті HR besties від SmartExpert UA ми запитали, що з перелічених інструментів уже спрацювало для утримання працівників (можна було обрати кілька варіантів).
По 41% відповідей набрали одразу три інструменти: розмови 1:1 і «stay-інтерв’ю», гнучкість (графік, один дистанційний день, обмін змінами) та підвищення зарплати. Тобто нематеріальні рішення працюють у нашої спільноті так само часто, як і гроші.
Далі йдуть підтримка від вигорання (зміна навантаження, відпустки, психолог) — 33% і визнання (конкретна подяка, кар’єрний крок) — 30%. На тлі даних Work.ua, де психологічну підтримку пропонують лише 3% компаній, цей результат показує, що навіть невеликі кроки в цьому напрямі дають відчутний ефект.
Навчання й план розвитку для ролі допомогли 8% учасників, чесна комунікація про мобілізацію, бронювання й безпеку — 5%. Ще 16% зізналися, що поки нічого не спрацювало, і це нормальна відправна точка для розмови про те, з чого почати.
Опитування відображає думку учасників спільноти й не є репрезентативним дослідженням.
Про те, що працює на практиці і з чого почати, радить Олександра Господ, Head of HR Growly, CIPD Level 7:
«Утримання працює тільки як система. Окремий бенефіт чи разове підвищення зарплати проблему не вирішать. Ми відштовхуємося від мотиваційних факторів, які добре описані в дослідженнях: за теорією самодетермінації Десі та Раяна людині потрібні автономія, відчуття компетентності й розвитку, а також приналежність до команди. Також існує модель Герцберга, котра додає „гігієнічні“ фактори: безпеку, умови праці, здоров’я — коли їх немає, мотивацію годі шукати. В Growly ми намагаємося закривати обидва рівні:
- здоров’я і ментальний стан: медичне страхування, корпоративна лікарка, компенсація психолога;
- якість менеджменту: вчимо менеджерів давати фідбек, ставити цілі й проводити 1:1 (за даними Gallup, саме менеджер пояснює до 70% різниці в залученості між командами);
- базові потреби: сніданки й обіди в офісі, спорт, компенсація навчання;
- безпека: автономний офіс з укриттям, можливість працювати віддалено з безпечнішого міста, компенсація автономного робочого місця, релокейт до львівського офісу.
Якщо ресурсів у компанії небагато, я б почала з менеджерів і безпеки. Регулярні чесні розмови 1:1, визнання, зрозумілі правила роботи та зростання, а також прозора комунікація під час криз дають дуже багато.»
5. Роль керівника
За даними GRC.UA, проблеми у стосунках із керівником назвали 20% респондентів. А якщо згадати дослідження Gallup, то в багатьох випадках звільнення можна було б уникнути, якби хтось вчасно поговорив із людиною.
Тому HR-у варто підтримати керівників. Можна запропонувати їм прості інструменти: шаблон розмови 1:1, нагадування про щомісячний зворотний зв’язок, короткий тренінг про те, як розпізнавати вигорання та вести складні розмови.
Що кажуть HR: чого бракує керівникам
У спільноті HR besties від SmartExpert UA ми запитали, чого найчастіше бракує керівникам, щоб утримувати людей у команді. (можна було обрати кілька варіантів).
Найчастіше HR називали розуміння, як мотивувати без грошей: 70%. Це прямо перегукується з темою статті: коли підвищити оклад складно, менеджерові потрібні інші інструменти. Далі йдуть брак часу на розмови з командою (64%), навичок давати зворотний зв’язок (59%) і вміння помічати вигорання (51%). Усі ці пункти про щоденну практику керівника, а не про бюджет, і добре узгоджуються з даними GRC.UA: лише 25% працівників почуваються «дуже цінними» для компанії, а 65% отримують якісний зворотний зв’язок рідше ніж раз на три місяці.
Лише 8% учасників вважають, що керівникам бракує підтримки від HR. Тож запит радше на конкретні навички й час для розмов, ніж на додаткову допомогу з боку HR.
Опитування відображає думку учасників спільноти й не є репрезентативним дослідженням.
6. Як виміряти, що утримання працює
Основні показники (стандартні для HR-аналітики):
- Плинність. Кількість звільнених за період, поділена на середню чисельність працівників, помножена на 100%. Рахуйте окремо за відділами та посадами.
- Утримання (retention). Частка людей, які залишилися в компанії за той самий період.
- Термін роботи до звільнення. Якщо більшість йде в перші місяці, проблема в адаптації, а не в довгостроковій мотивації. До речі, на LMS- платформі SmartExpert UA адаптацію можна автоматизувати без великих витрат часу, а AI-інструменти платформи ще більше спрощують роботу HR.
- eNPS. Коротке опитування: «Чи порекомендували б ви нашу компанію як роботодавця?» за шкалою 0–10.
- Причини звільнень. Збирайте їх системно, а не лише в розмові на виході.
Старт можна зробити просто: раз на місяць заповнюйте таблицю з цими п’ятьма показниками.
7. Чекліст на цей тиждень
- Проведіть три розмови «що вас тут тримає» з ключовими людьми.
- Перегляньте причини звільнень за останній рік і знайдіть найчастіші.
- Визначте 3–5 працівників у групі ризику (розмова, а не нагляд).
- Домовтеся з керівниками про щомісячні розмови 1:1.
- Запропонуйте одну нематеріальну зміну: гнучкий графік, план навчання чи подяку з конкретикою.
Висновок
Утримання дешевше й надійніше за пошук. Люди рідко йдуть через одну причину, але чимало причин можна помітити, якщо вчасно поговорити.
